Консалтинг по-русски
Родион Насакин
PC Week №11, 30.03.04
Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой сфере, в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке. Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу дне проблемы: подгонять зарубежные методы и/или разрабатывать оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя.
Я, признаться, долгое время относился к консалтингу, а вернее, к его управленческой ветви как к очередной выдумке тех, кому там, за бугром, уже деньги девать некуда: вот они и покупают ЦУ о том, как лучше и правильнее вести свои дела. И, соответственно, считал, что консалтинг на нашей многострадальной родине не приживется. Конечно, я допускал возможность наличия двух-трех столичных фирм, предлагающих специализированные решения для очень ограниченного круга отечественных компаний, наверняка принадлежащих к сырьевой отрасли. Мне казалось, что только счастливые обладатели "голубых фишек" ТЭК, но уж никак не представители компьютерного сектора способны выложить деньги за сервис, результаты которого неосязаемы.
Последовательное разрушение столь старательно выстроенной мною теории началось с того момента, как я увидел список пятидесяти крупнейших консалтинговых компаний России за 2002 г., опубликованный изданием "Коммерсантъ Деньги". Во-первых, не три, а пятьдесят, во-вторых, это только крупнейших, в-третьих, напрашивался вывод — раз их столько, значит, что-то, вернее, кто-то их кормит, и кормит, если учесть, что только разработка бизнес-плана стоит в Москве 1500—5000 долл., неплохо. А поскольку отечественный бизнесмен вряд ли станет выделять средства на какие-либо консультации и системы управления с полумифической выгодой, стало быть, нашим консалтинговым компаниям действительно есть что предложить.
Причем, к их услугам, как оказалось, прибегают не только (и не столько) сырьевые гиганты, но и самые разнообразные по величине и тину выпускаемой продукции предприятия. Окончательно моя теория была подорвана после знакомства с некоторыми проектами, предлагаемыми малому бизнесу, к которому имею определенное отношение и я сам, и оценки востребованности такого рода сервиса этим самым бизнесом.
Глобальная систематизация.
Поскольку статья пишется для PC Week, мы обратим внимание, прежде всего, на направления управленческого консалтинга, связанные с информационными технологиями. Одним из приоритетных видов деятельности большой части консалтинговых как раз и является развертывание (а в отдельных случаях и разработка) программных комплексов для автоматизации различных бизнес-процессов и измерения их эффективности. Как правило, внедрение подобных комплексов, например систем бюджетирования, — лишь один из этапов выполнения заказа, в который обычно входят еще анализ организационной структуры и функциональности ее отдельных элементов, а также консультации и предложения по оптимизации обнаруженных в ходе анализа слабых элементов контура управления. Попутно проводятся семинары с целью всестороннего ознакомления персонала фирмы-заказчика с внедряемыми решениями. Развертывание системы, как правило, очень дорогостоящий процесс. Только на покупку одной лицензии заказчику придется потратить от 1500 долл. и выше. Стоимость внедрения и поддержки может обойтись в сумму в три-пять раз большую. А проведение обучающих семинаров оценивается минимум в 1000 долл. Естественно, встает вопрос о целесообразности подобных расходов. В основном здесь заказчиками выступают большие компании, имеющие разветвленную как в экономическом, так и в географическом плане структуру, где построение информационных систем зачастую является единственным реальным способом обеспечения прозрачности бизнес-процессов и контроля деятельности всех подразделений.
К основным производителям корпоративных систем управления (ERP-систем) можно отнести SAP, Microsoft, Oracle. Однако на рынке представлен еще ряд систем от других разработчиков, практически не уступающих продуктам вышеупомянутых компаний по функциональности. Эффективность системы в большой степени определяется ее соответствием требованиям специальных стандартов MRP-I, MRP-II (системы MRP и MRP-П в данном случае можно рассматривать как отдельные модули ERP-системы) и собственно ERP, которые охватывают самый широкий спектр нужд предприятия.
Несоответствие указанным стандартам чаще встречается у так называемых "самопальных" систем, у брендов подобных проблем практически не бывает. Если удается реализовать все заложенные в ИС возможности, эффект от их внедрения может превзойти самые смелые ожидания. Впрочем, случаются и провалы ERP-проектов. Четкой статистки по количеству неудавшихся внедрений найти невозможно, так как в се появлении никто не заинтересован: ни производители, ни консультанты, ни, наконец, управленцы предприятия, на котором ERP-система потерпела фиаско. Успех же обеспечивается грамотной подготовкой компании профессиональными консультантами к переходу на ERP-систему. Их задача — определить сложность бизнес-процессов, контролируемых заказчиком, найти возможности взаимодействия системы с другими приложениями и подобрать соответствующую технологическую платформу.
Младший брат.
Сегодня фирмы, специализирующиеся на управленческом консалтинге, помимо интеграции и поддержки ERP-систем, оценки бизнеса и выработки глобальных маркетинговых стратегий предлагают ряд услуг, которые вполне могут оказаться по карману и представителям менее денежной и более многочисленной армии клиентов из малого бизнеса. За сравнительно небольшие деньги малому предприятию предлагаются библиотека мировых деловых бестселлеров, семинары по основным разделам менеджмента и бизнес-инжиниринга, выполнение низкозатратных консалтинговых проектов, включающих разработку шаблонов управленческих регламентов для малых предприятий. Можно также воспользоваться специализированным программным продуктом "МИНИ", предназначенным для моделирования бизнес-процессов и создания организационно-распорядительной документации.
Изучая проекты для малого бизнеса, можно заметить, что в них вместо дорогостоящих индивидуальных разработок в таких сферах, как управление финансами, продажами и маркетинговая стратегия, применяются более дешевые решения, как консультационные, так и программные, выполненные на основе шаблонов*. Иными словами, можно полагать, что консалтинговые компании в таких случаях используют стандартные методы, но реализованные с меньшими для заказчика затратами и характеризующиеся более высокой степенью риска: что, если шаблон, по которому будет создана бизнес-структура, окажется неудачным и не будет учитывать специфические особенности конкретного заказчика? Вероятность такого исхода значительно снижается, если компания-консультант предварительно проанализирует структуру преобразуемой организации и только после этого даст свои рекомендации.
День нынешний и день грядущий.
Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.
83% топ-менеджеров признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;
78% компаний испытывают нехватку инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;
77% компаний ощущают нехватку квалифицированного персонала;
77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;
71% руководителей отмечает необходимость повышения уровня конкурентоспособности своих предприятий;
66% компаний нуждаются во внедрении системы мониторинга показателей эффективности;
59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;
59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.
Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших предприятий. Возникает закономерный вопрос, вернее, даже два: как докатились до такой жизни и что теперь делать? В эпоху "дикого" капитализма, ныне благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило в полном соответствии с эволюционной теорией Дарвина и обладало ярко выраженными чертами нравов дикого Запада. Сильный глотал слабого, побеждал и выживал сильнейший и т. д. Причем успех характеризовался в основном одним показателем — прибылью. Сейчас ситуация входит в стабильное русло и положение нашего бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой структуры.
К решению подобных проблем и пытается сегодня приложить руки ранее не востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий консалтинг.
Не люблю делать прогнозы, но мне кажется, что мы на пороге настоящего консалтингового бума, который уже начал набирать обороты. Об этом свидетельствует количество образующихся чуть ли не ежедневно консалтинговых компаний, центров, групп и т. д., причем не только в столицах, но и в региональных центрах, обладающих высоким экономическим потенциалом (например, в "нефтяных" городах), а также их устойчиво растущие прибыли. Наверное, это неплохо, ведь управленческий консалтинг призван сделать российский бизнес более цивилизованным, а работы здесь еще непочатый край.
* Строго говоря, консалтинговые фирмы предлагают решения на основе шаблонов и крупным заказчикам, просто для малого бизнеса эти шаблоны не столь детально проработаны и имеют более общий характер